Le management persuasif : quelques définitions et indices explicatifs
Mode : Persuasif
Rôle : Mobiliser
Décisions prises par le manager
Comportements : Très organisationnels. Très relationnels
- Beaucoup d’explications sur les raisons des choix, la finalité des projets, les enjeux des situations.
- Mise en valeur des objectifs, des projets, des activités et des réussites.
- Contrôle prévu à l’avance pour suivre l’activité, mais aussi pour aider, encourager le collaborateur.
- Le manager parle beaucoup, se met en avant.
- Il expose ses idées, ses convictions, ses valeurs, puis suscite des questions et des échanges.
- Il favorise la convivialité entre les personnes.
Trois comportements caractéristiques du manager :
- La persuasion pour faire adhérer.
- La communication pédagogique, pour faire comprendre.
- La consultation, pour faciliter ses prises de décision.
Le management persuasif est efficace si :
- Le manager est authentique, sincère.
- Le groupe a du mal à s’exprimer, à donner des idées.
- Les collaborateurs ont besoin d’être valoriser.
- Rassurer, encourager.
Mots-clés : Explication, Persuasion, Conviction.
Ce que dit le manager : « JE » + « NOUS ».
Des actes Décision, Explication, Légitime
Des valeurs Objectifs, Réussite, Faire
Priorités, Ambition, Crédible
Choix, Répondre, Important
Exemple de dialogues en mode de Management persuavif :
Le ton change avec le deuxième style, et si le manager continue à parler beaucoup plus que ses collaborateurs, son discours devient plus explicatif et plus personnalisé, parfois plus chaleureux, plus convivial.
A titre d’illustration, voici un dialogue entre un chef d’atelier dans un secteur de production (Robert) et son collaborateur chef d’équipe (Jean). Les deux interlocuteurs sont donc managers. Le dialogue se situe après la prise de contact et les premières phrases relationnelles.
Le Manager.- Jean, tu sais que j’ai été la semaine dernière à la conférence mensuelle des chefs de service au siège. Nous avons eu un exposé de la direction de la qualité sur les méthodes d’évaluation de la non-qualité qui m’a beaucoup intéressé. D’autant qu’il y avait D…, de l’usine de S…, en banlieue parisienne, qui a présenté des résultats chiffrés très probants. Ceci m’a conduit à réfléchir à la manière dont nous travaillons ici, et cette nuit, j’ai eu une idée que j’aimerais te soumettre.
Tu sais que depuis deux ans, nous menons des opérations « qualité » ponctuelles, avec des résultats valables, mais sans plus. Je dois d’ailleurs reconnaître que ces derniers temps, je me suis plus attaché à développer la sécurité.
Le collaborateur.- C’est exact…
Le manager.- Alors, voilà, j’ai bien réfléchi et je crois qu’il est important qu’on mette le paquet sur la qualité cette année et qu’on le fasse savoir. Tu sais que je suis souvent sceptique sur les approches nouvelles, surtout quand elles viennent de l’étranger, mais il me semble que là, ça vaut la peine. Et j’ai pensé à un de tes collaborateurs pour piloter l’opération : André. Quel est ton point de vue ?
Le collaborateur.- Mais combien de temps cela va-t-il prendre ?
Le manager.- Je pensais à une charge à temps plein pendant au moins deux ans. Après, il serait possible de le dégager progressivement.
Le collaborateur.- Il me semble difficile de dégager complètement quelqu’un pour un projet comme ça…
Le manager.- J’y tiens beaucoup, Jean, il faut que nous mettions ça en place, car nous avons du retard.
Le collaborateur.- Mais André…
Le manager.- Il est le plus motivé pour ça, tu le sais bien !
Le collaborateur.- Il faudrait examiner la charge de l’équipe car, a priori, ça me parait matériellement difficile…
Le manager.- Très bien, examinons cela ensemble, et s’il le faut, on engagera un intérimaire, car je tiens absolument que ce projet se fasse dans de bonnes conditions. Je suis certain que les retombées pour le service seront excellentes. (…) »
Nous allons interrompre ce dialogue qui s’ouvre maintenant sur un examen des conditions de mise en œuvre de la « proposition » du manager. On aura compris que celui-ci n’est pas décidé à abandonner son projet, quelles que soient les réactions de son collaborateur. Celui-ci n’a d’ailleurs que peu de possibilités d’action, puisque nous avons découvert en fin de dialogue, par la manière dont le manager répond aux questions, que la décision est prise. Seule la mise en œuvre peut être légèrement infléchie par les objections du collaborateur.
A l’inverse du cas précédent (mode directif), qui annonce d’emblée cet aspect des choses (« j’ai décidé »), le manager qui utilise le style M2, cherche à adapter son message au(x) destinataire(s). La communication s’établit donc en fonction de l’interlocuteur, pour mieux entrainer l’adhésion, la conviction. On évoque alors les raisons des choix, la finalité des projets, les logiques internes qui conduisent les choses à être ce qu’elles sont. On prévient les objections, on s’attache aux avantages, on emploie volontiers le « nous », surtout face à un groupe. On parle avec conviction de l’entreprise, de ses dirigeants, de son avenir.
Le manager descend parfois dans l’arène, parle de ses débats personnels, de ses décisions, de ses valeurs. Il met alors tout le poids de ses propres convictions, de ses actions passées et futures, dans la balance, et devient exemplaire pour mieux encourager à le suivre. Mais en finale, il n’coutera les questions que pour mieux répondre aux objections, et il tiendra fermement ses positions en disant : « je vous ai compris, mais ma décision est prise ».
On aura reconnu ici un style très familier, dont la forme extrême rapproche les managers des leaders politiques ou sociaux à fort charisme. Dans l’entreprise, c’est actuellement le style le plus employé « au quotidien », sous des formes moins éloquentes, mais souvent très efficaces. Moins difficile à faire accepter que la directivité, moins difficile à mettre en œuvre que la participation, plus visible que la délégation, la persuasion permet de susciter des projets, de générer de l’engagement, et rejoint, par son adaptation au destinataire, une forme particulière de communication managériale. De façon plus technique (voir la fiche p.50), le style M2 comporte en fait trois variantes :
· Une forme persuasive qui correspond à ce que nous avons développé dans notre exemple, et au rôle principal de ce style, à savoir mobiliser.
· Une forme pédagogique, qui correspond à des comportements à dominante d’explication et de formation. La question n’est plus alors de convaincre, mais d’informer, de transmettre des savoirs, et des savoir-faire.
· Une forme consultative, dans laquelle le responsable se réserve la décision, mais prend l’avis d’un ou plusieurs de ses collaborateurs, avant d’arrêter son choix. La décision reste donc prise par le manager qui la commente et l’explique. Mais le(s) collaborateur(s) sont consulté(s) avant le choix final, sans que rien ne garantisse, bien entendu, que le manager tiendra compte des avis recueillis. Comme le montre le schéma 3, on se trouve près de l’axe qui sépare les secteurs 2 et 3, dans une position intermédiaire. Une inclinaison vers la gauche, et l’on se trouve en face d’une consultation de pure forme, les décisions étant arrêtées de longue date ; une inclinaison vers la droite, et le responsable intègre les avis et propositions de ses collaborateurs au point que l’on se trouve en face d’un réel processus participatif.
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