Le management participatif  quelques définitions et indices explicatifs

Mode : Participatif

Rôle : Associer

Les collaborateurs participent au processus de prise de décisions

Comportements : Peu organisationnels. Très relationnels

  • Beaucoup d’occasions de travail en commun pour échanger des idées, résoudre des problèmes techniques ou prendre des décisions.
  • Des solutions, parfois complexes, qui prennent en compte les intérêts des collaborateurs et de l’entreprise.
  • Contrôle portant sur le bon déroulement des activités, prévu à l’avance, ou provoqué par le collaborateur.
  • Le manager écoute, parle peu.
  • Il aide à analyser des situations, résoudre des problèmes ; il travaille sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs.
  • Il veille à la bonne qualité des relations entre les personnes.
  • Il arbitre « les hors-jeu », dose le négociable et le non-négociable.

Le management persuasif est efficace si :

  • Le manager sait se mettre à l’écoute des autres.
  • Les contrats de collaboration sont respectés.
  • Le processus de prise de décisions est effectivement partagé.
  • Les collaborateurs sont expérimentés.

Mots-clés : Ecoute, Conseil, Négociation.

Ce que dit le manager : « JE » + « VOUS » + « NOUS »

Des contrats Idées, Arbitrer, Dialoguer

Des partenaires Intérêts, Débattre, Analyser

Propositions, Concilier, Echanger

Possible, Etudier, Résoudre

Exemple de dialogues en mode de  exemple :

Pour ce troisième style, ce n’est pas seulement le ton qui change, mais l’attitude générale du manager, son ouverture, sa capacité d’écoute et de conciliation des points de vue différents. Imaginez que vous êtes chef de projet dans une société d’ingénierie, et vous constatez un dépassement de délais et de coûts dans la réalisation d’une affaire. Vous souhaitez, au cours d’une réunion de l’équipe qui travaille sous votre responsabilité, aborder la question en associant au maximum chacun des membres de l’équipe. Vous avez cependant quelques idées sur la manière de procéder pour résoudre le problème. Vous ouvrez la réunion :

« Nos tableaux de bord montrent que nous avons un retard dans nos délais, et que nous sommes en dépassement de coûts. Nous avons identifié les raisons de ces dépassements et il nous faut, ce matin, rechercher des solutions, puis choisir celle que nous mettrons en œuvre au plus vite. J’ai personnellement envisagé quelques possibilités, mais je n’ai encore rien décidé, et je suis prêt à écouter celle que vous pourrez me soumettre (…) ».

Jusque là, peu de variations, en apparence, par rapport à la consultation. La véritable différence, à ce stade, réside dans l’esprit du manager, celui-ci étant le seul à pouvoir répondre à la question suivante :

Si mes collaborateurs proposent une solution différente de la mienne, suis-je prêt à l’accepter ?

Cette question est la base même du processus participatif, et tout manager qui initialise un entretien ou une réunion, devrait pouvoir y répondre avant d’être en contact avec ses collaborateurs.

Si la réponse à cette question est « Non », il faut envisager un processus M2, avec au maximum une consultation annoncée comme telle.

Si la réponse à cette question est « Oui », il faut envisager un processus M3 de participation réelle.

Mais répondre « Oui » ne veut pas dire admettre sans analyse critique les solutions, idées et propositions émises : la participation n’est pas la soumission. Cela signifie au contraire que le manage s’engage dans un processus de négociation dans lequel entrera de l’acceptable (du négociable) et de l’inacceptable (du non-négociable), des arbitrages, des choix et des concessions. Il peut d’ailleurs arriver que les propositions soient inacceptables, peu réalistes, peu créatives : le manager serait alors conduit à proposer sa propre solution, à l’expliquer, et à demander sa mise en application (retour en M2)

Un processus véritablement M3 sera, par contre, saturé de comportements d’écoute (des propositions, idées, suggestions… émises par les collaborateurs), et de questionnement (pour faire préciser les positions des uns et des autres). Le manager jouera un rôle d’arbitre, en intervenant sur la forme de la réunion pour répartir la parole, synthétiser, organiser le temps (…), mais aussi de participants actifs en soumettant ses propres idées et en les soutenant face à d’éventuels contradicteurs. En finale, un processus de décision par consensus, majorité, vote… devra intervenir. Les propositions du manager pourront être retenu ou non. Elles auront peut-être contribué avec d’autres, à mettre au point une solution nouvelle qui utilise à plein les ressources de l’ensemble du groupe.

Ces mécanismes de management participatif sont bien connus et maintes fois décrits par des auteurs français et étrangers. Soulignons cependant combien les dangers de perversion de ces processus sont importants, beaucoup de managers s’égarant de façon consciente ou non dans l’illusion de la participation et se retrouvant en finale taxés par leurs collaborateurs, à tort ou à raison, de « manipulation », faute d’avoir osé afficher des décisions déjà prises, et oser s’exposer à devoir les défendre.

Lorsqu’un manager a répondu « Non », à la question de la page précédente, (il n’est pas prêt à partager la décision), mais qu’il souhaite tout de même prendre en considération les personnes qui travaillent avec lui et s’ouvrir aux processus participatifs, il peut arriver qu’il présente les choses de manière telle que ses collaborateurs (ou parfois lui-même, ce qui est plus grave) découvrent progressivement, au cours de la réunion, que les choses sont décidées ! Ceux-ci pourraient alors réagir et dénoncer la situation pour éviter qu’elle ne se reproduise. Mais ils ne le feront que très rarement, parce qu’ils ont le sens de la hiérarchie, et parce qu’après une ou plusieurs heures de débat ils sont fatigués, lassés de paroles, et qu’ils attendent des actes… En termes de style de management, « manipuler » signifie donc souvent présenter de manière M3 ce qui se révèle à l’usage managé en M2.

Le style participatif M3 sera donc largement employé pour gérer la phase de l’entretien annuel dans laquelle le collaborateur exprime ses souhaits d’évolution de carrière, pour aider un collaborateur expérimenté à résoudre une difficulté passagère, pour créer un groupe de travail chargé de proposer et de mettre en œuvre des solutions dans le cadre d’une nouvelle organisation, etc.

Il se caractérise par des comportements variés à dominante fortement rationnelle d’écoute, de conseils, de négociation, d’étude de problèmes, qui ont pour commun dénominateur de permettre au collaborateur ou à l’équipe d’exercer un rôle actif dans les processus de décision, et de créer un climat d’ensemble, de convivialité, et d’aide mutuelle dans le travail, favorable à l’expression individuelle.

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À propos Xavier Bernard


Xavier BERNARD est conférencier, consultant-formateur spécialisé enManagement-Communication pour les générations X-Y en entreprise et les entreprises et fondateur de : www.assension.net. A propos de Xavier BERNARD




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  • 1 Commentaire to “Management participatif”

    1. Article assez intéressant. Associé aux autres posts ayant un lien sur le sujet, je crois qu’on a tout ce dont on a besoin pour se fixer sur le mode de management. Le management participatif me semble efficace pour les petites et moyennes structures et comme il a été dit, avec des collaborateurs expérimentés ayant acquis le sens de la hiérarchie.

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