Le management délégatif quelques définitions et indices explicatifs
Mode : Délégatif
Rôle : Responsabiliser
Les collaborateurs participent au processus de prise de décisions
Comportements : Peu organisationnels. Peu relationnels
- Beaucoup de réflexions collectives ou de projets émanant du manager, d’un collaborateur ou de l’équipe.
- Une grande latitude du collaborateur sur le choix des moyens et des méthodes pour parvenir au résultat.
- Des rencontres périodiques prévues avec le manager pour faire le point ou à l’initiative du collaborateur.
- Contrôle portant sur les résultats, le retour d’expérience, les leçons à tirer.
- Le manager exprime sa confiance par son absence physique.
- Il répond néanmoins à toutes les sollicitations de ces collaborateurs, même à celles des plus expérimentés.
- Il encourage les initiatives, les propositions individuelles et collectives.
- Il favorise les échanges avec l’environnement interne et externe.
Le management persuasif est efficace si :
- Le manager sait être à la fois disponible et en retrait.
- Les collaborateurs font preuve d’un grand savoir-faire tant technique que relationnel.
- Les contrats de délégation sont bien « calibrés ».
Mots-clés : Responsabilité, Initiative, Délégation.
Ce que fait le manager : « VOUS » + « NOUS ».
Des résultats
Des risques
Il observe, analyse les comportements et les résultats, évalue les performances à l’aide d’un système d’information direct et indirect.
Exemple de dialogues en mode de exemple :
Le manager qui adopte un style M4, n’est ni très visible, ni très bruyant : faiblement organisationnel, il décide peu et organise peu, faiblement relationnel, il est peu présent auprès de ses collaborateurs. Dans certaines approches du management (Reddlin, 1970), ce style était d’ailleurs considéré comme anémique, laxiste, inconsistant, déserteur… ou, au mieux, comme bureaucratiquement attaché aux règles et aux procédures. Un manager qui intervient peu reste-t-il vraiment un manager ?
Nous avons pu constater, dans nos rencontres avec quelques milliers de managers au fil des séminaires, que les représentations attachées à ce métier sont sentimentalement liées à la notion de management de proximité (M2 charismatique), même si le réalisme de la vie quotidienne montre que cela ne constitue qu’une partie du métier et ne convient qu’à certaines situations. Il nous faut donc insister ici sur le fait qu’un manager qui délègue une activité, une mission, un projet, conserve dans la discrétion une fonction importante de suivi, d’évaluation, de soutien et de parrainage.
Plus précisément, nous parlerons de comportement délégatif lorsqu’un manager confie un objectif, une mission, un projet, une activité… à une personne ou à un groupe en lui laissant toute l’attitude sur le choix des moyens et des méthodes pour parvenir au résultat. La délégation gagne à intervenir dans un cadre qui définit contractuellement : les objectifs et les critères de réussite, les limites de la délégation et le mode de suivi envisagé.
Six critères complètent cette définition de la délégation :
1. Si la délégation rend le collaborateur responsable devant le manager, celui-ci demeure responsable devant les autres : la responsabilité se partage, mais ne se délègue pas.
2. Les activités menées par le collaborateur ou le groupe pourraient l’être par le responsable lui-même. Confier des tâches mineures ou désagréables n’est pas déléguer.
3. Sauf cas exceptionnel, la délégation reste effective pour toute la durée de la réalisation de l’objectif. Un remplacement provisoire n’est donc pas une délégation. Il peut cependant constituer un bon test d’aptitude à recevoir une délégation.
4. Le maintien de la délégation suppose que le manager manifeste sa confiance auprès du collaborateur ou du groupe et met en place un dispositif d’alerte en cas de difficulté.
5. L’ampleur de la tâche de la mission confiée doit être évaluée en fonction de la personne : demander une photocopieuse à une secrétaire n’est pas une délégation, mais une instruction (M1) plus ou moins expliquée (M2). Le critère est ici que l’activité confiée permette un accroissement du savoir-faire et de l’expérience du collaborateur. Dans cette optique, confier à une secrétaire la coordination d’un projet et la gestion d’un planning peut être une délégation effective.
6. Certaines missions et activités sont indélégable, comme la conduite de l’équipe, le suivi des performances… et la conduite stratégique de l’unité ou du projet dont le manager a la charge.
Dans ces limites et avec ces précisions, le style M4 permet à un manager de rendre ses collaborateurs responsables devant lui de la réalisation d’objectifs, missions ou projets. Les rencontres sont donc limitées à la définition du contrat initial de l’avancement de la mission confiée. En dehors de ces moments-là, l’absence de communication sur la mission entre manager et collaborateur est le gage que l’on se trouve bien dans le secteur M4.
Nous avons maintenant envisagé les quatre styles de base et donné quelques exemples et définitions pour permettre de disposer d’un outil d’analyse des situations de management.
Et vous ? Etes-vous un manager situationnel ?
Besoins d’une formation sur le sujet du management délégatif?
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